PROCESS

現場を事実で捉え、具体を行動に落とし込む。

支援の設計思想

順番に、意味がある。

多くのコンサルは「解決策」から始める。しかし解決策は、課題の構造が明確になって初めて設計できる。私たちが診断を最初に置くのは、方法論の優先度が高いからではない。設計の順番を間違えると、どれほど良い施策も現場に定着しないからだ。5つのステップは、その順番自体が「構造設計の原則」を体現している。

01 2〜3週間

経営層・管理職・現場への個別ヒアリングを行い、「認識の乖離」を明確にする。多くの組織では、経営が考える課題と現場が感じている課題が全く異なる。この乖離を放置したまま施策を打つと、どんな解決策も「上から降りてきた別の何か」として処理される。診断は、共通の事実認識を作る工程だ。

納品物：診断サマリー、現状KPI分析、構造課題マップ

02 2週間

診断で明確になった課題をもとに、貴社固有の「営業OS」を設計する。役割分担・KPI・商談完了条件を定義し、「誰が動いても同じ判断ができる状態」を目指す。ここで設計するのは「型」だが、勝ちパターンの押し付けではない。貴社の現場で機能する判断基準を、現場と共に言語化する工程だ。

納品物：独自OS設計図、役割定義書、90日間行動計画

03 1〜3ヶ月

会議ファシリテーション・同行営業・週次レビューを通じて、設計した構造を日常行動に落とし込む。知識として理解することと、行動として定着することの間には大きな溝がある。この溝を埋めるのが伴走の役割だ。「やってみせ、一緒にやり、任せる」という順番で、現場の自信を積み上げる。

納品物：意思決定ログ、行動観察レポート、週次改善サマリー

04 1〜2ヶ月

独自の「S2 Framework」研修を通じて、設計した構造を管理職・メンバーが自ら運用できる状態に移行する。支援者がいなくても機能する組織にするためには、構造の「使い方」ではなく「考え方」が内側に根付いている必要がある。育成は、外部依存を断ち切るための工程だ。

納品物：S2研修資料、育成ロードマップ、評価基準

05 定着確認後

構造が自律して機能し始めた段階で、外部支援を卒業する。支援の終了は「完成」ではなく「自走の開始」だ。この工程を明確に設けているのは、依存関係を作ることがStrategicSalesの目的ではないからだ。組織が自らの力で改善サイクルを回し続ける状態を、支援の完了条件としている。

納品物：運用設計図、自律改善サイクル、引き継ぎドキュメント

FRAMEWORK GLOSSARY — 独自フレームワーク定義

「Structure（構造）× Standard（基準）」を軸とした育成・行動定着フレームワーク。個人の感覚や経験則に依存せず、「何をどの順番で判断するか」の基準を組織で共有するための思考体系。研修・1on1・評価制度の設計基盤として機能する。

商談の完了条件を定義するフレームワーク。Budget（予算）・Owner（決裁者）・Schedule（時期）・Situation（状況）の4軸で案件の進捗を評価し、「追うべき案件」と「手放す案件」の判断基準を明確にする。パイプライン管理の精度を高め、見込み違いによる機会損失を減らす。

DELIVERABLES

StrategicSalesの支援が終わった後、組織には「人」ではなく「構造」が残る。以下が、各フェーズで納品される主要な成果物だ。